Cơ chế mưu cầu (hay là cách hỗ trợ nhau tìm động lực)

Cơ chế mưu cầu (hay là cách hỗ trợ nhau tìm động lực)

Lời dẫn

Bài được dịch từ Why people lose their motivation – and what managers can do to help.  <ảnh mùa hè năm ngoái trên đảo Cù Lao Chàm>

Chân thành mà nói, đây không phải là bài quá xuất sắc. Có chăng thì nó khá tròn trịa, đủ ý. Tuy nhiên, ý nghĩa với tôi là sự xuất hiện trong thời điểm này. Cái gì nó đúng thời điểm mới là có giá trị. Hôm nay dịch bài này, tôi rất kì vọng vào thời gian tới của bản thân mình: có được những quyết định đúng đắn, tỉnh táo trong các mối quan hệ đa dạng. Làm xếp hay làm nhân viên về bản chất là không khác nhau. Chúng ta đều phải học cách làm việc với người khác, cùng khuyến khích đồng đội và bản thân mình. Thế thôi!

XXX

Tới một lúc nào đó, người lãnh đạo sẽ phải đối mặt một, hoặc tệ hơn, một nhóm người đang dần mất cảm hứng. Mặc dù chúng ta nhiều khi vẫn thế, nhưng thông cảm được cũng khá vất vả. Thỉnh thoảng, chúng ta nhìn vào tình trạng khốn khổ, bệ rạc và làm việc thiếu hiệu quả của ai đó như một tật xấu của tâm tính. Họ có thể nuốt vào, hoặc bỏ cái tật đó đi. Nếu ta là một lãnh đạo, tư duy này lại càng dễ xảy đến, nhưng nó làm phản tác dụng. Nó phớt lờ tất cả những lí do đằng sau việc một ai đó mất đi cảm hứng với việc họ làm (hoặc là chưa bao giờ tìm thấy cảm hứng để bắt đầu)

Ta buộc phải hiểu rằng con người luôn mong muốn được thúc đẩy và khao khát tìm được ý nghĩa với bất kì điều gì họ làm. Nó là một phần của con người sinh học. Trên thực tế, một phần của não bộ gọi là cơ chế mưu cầu <seeking system> – nó tạo ra những xung lực tự nhiên thôi thúc ta học kĩ năng mới, tiếp nhận nhiệm vụ dù thử thách nhưng có ý nghĩa. Và khi theo đuổi chúng, ta nhận về cú xóc dopamine – một chất dẫn truyền thần kinh có liên kết với động lực và sự thỏa mãn. Điều này khiến ta càng khao khát dấn thân vào các hoạt động. Khi hệ thống mưu cầu này được kích hoạt, ta cảm thấy nhiều cảm hứng hơn, làm việc có mục đích và say mê. Chúng ta có nhiều sức sống hơn là vì thế.

Khám khá, trải nghiệm, học hỏi: đây là cách chúng ta sống làm làm việc. Nhưng vấn đề là, quá nhiều nhân viên không đủ khả năng tham gia –  vì chính tổ chức ngăn cản điều đó.

Tom, một nhà phát triển web <web developer> mà tôi gặp trong buổi tư vấn tại công ty kế toán. Tom được thuê vào lúc anh ta vừa tốt nghiệp, với tất cả sự hứng khởi, anh ta luôn tỏ ra thích thú khi được hứa hẹn là sẽ có nhiều cơ hội để học hỏi và phát triển. Nhưng tuần trăng mật cũng không được lâu “Tôi sớm nhận ra xếp của mình còn không đủ thời gian và kiên nhẫn cho những thử nghiệm. Cô ấy quan tâm nhiều hơn tới các giao thức hơn là phát triển cá nhân. Cứ như thể anh ta sợ tôi có thể thử được cái gì mới, bởi nó có thể không làm chính xác theo kế hoạch. Không còn không gian để tôi học hỏi nữa”

Thoạt đầu, Tom không bị cản trở. Anh làm việc để cải tiến quá trình, và nỗ lực để gắn tính cách cá nhân vào công việc. Nhưng từ khi xếp của anh ta chịu áp lực về số lượng metrics của website, cô ấy không còn đủ linh hoạt để thực thi những ý tưởng của anh ta nữa. Tuần tuần tháng tháng, Tom làm việc như một thói quen và nhàm chán, và giảm nhiệt là tất yếu.

Chúng ta không thể đổ lỗi cho Tom vì phản ứng này, bởi vì anh ta phản ứng như cách mỗi chúng ta được sinh ra. “Giảm nhiệt, tắt máy” là cách cơ thể lên tiếng. Rằng chúng ta phải làm điều gì đó tốt hơn. Tiếp tục khám phá và học hỏi. Đây là một phần sinh học của con người, một phần trong tiềm thức thích nghi và cho ta biết về tiềm lực đang bị lãng phí.

Mấu chốt mà người lãnh đạo cần nắm là tìm mọi cách để kích hoạt được hệ thống mưu cầu của nhân viên. Nhưng bằng cách nào ?

Nếu bạn cư xử như người sếp của Tom, thì hẳn sẽ có những rào cản mang tính tổ chức trong cách này. Một trong số chúng có thể vượt ra ngoài tầm kiểm soát của bạn. Nó tuy không thường xuyên có khả năng để bỏ qua hiệu suất công việc hay vượt qua được những chính sách hay công việc hành chính quan liêu.

Mặc cho những khó khăn kể trên, vân có cách để người lãnh đạo có thể khơi cảm hứng cho nhân viên mà không phải kiện toàn chính sách hay văn hóa của tổ chức. Với trải nghiệm làm việc với những nhà lãnh đạo đa quốc gia,tôi cho rằng, bạn có thể vẫn đạt được những mục tiêu kinh doanh, trong khi vẫn nâng cao đời sống làm việc của nhân viên.

Có 3 cú huých nhẹ có thể kích hoạt cơ chế mưu cầu này của nhân viên: khuyến khích họ làm việc với thế mạnh, kiến tạo nhiều cơ hội để trải nghiệm, và giúp đỡ họ cá nhân hóa các mục tiêu của công việc

Sự biểu lộ cá nhân

Các nhà triết học nói với chúng ta từ hàng thiên nhiên kỉ qua rằng, con người bẩm sinh có xu hướng chứng tỏ bản thân với những người xung quanh, vì thế, bằng cách nào đó, cuộc sống công sở cần tập trung vào những nhu cầu và khao khát biểu lộ cái tôi. Thậm chí, ngày nay, dù chúng ta tán thưởng khả năng sáng tạo và đổi mới, thì những chức danh mang tính quan liêu hình thức vẫn hiện hữu, và hệ thống đánh giá đo lượng được tiêu chuẩn hóa có thể phát sinh những lo lắng, thay vì những hân hoan và những biểu lộ cá nhân.

Không một ai mong muốn làm những việc được lập trình sẵn, lặp đi lặp lại. Ta có ước muốn sâu thẳm là sử dụng những kĩ năng độc nhất, quan điểm độc đáo để đưa ra những quyết định của riêng mình và dẫn dắt nhóm của mình đến những thành công. Khi con người được nhắc nhớ để suy nghĩ về những đặc điểm tốt nhất của mình, cơ chế mưu cầu của họ bắt đầu hoạt động. Nghiên cứu chỉ ra rằng khi con người xác định được, và được sử dung những năng lực độc đáo cửa mình, họ trở nên đầy sức sống.

Không cần thay đổi những cấu trúc trong công việc, lãnh đạo vẫn có thể giúp  nhân viên trở thành một phiên bản tốt đẹp hơn của họ. Ví dụ trong một nghiên cứu gần đây, tôi và đồng nghiệp nhận thấy rằng, nếu yêu cầu nhân sự mới viết và chia sẻ về khoảng thời gian khiến họ cảm thấy thoải mái nhất, thời gian họ được là chính mình xung quanh những đồng đội khác … thì đó chính là lúc họ cảm thấy năng lực của mình được công nhận và có giá trị. Kết qủa cũng chỉ ra rằng, những ma mới này sẽ làm khánh hàng hạnh phúc hơn, và có vẻ ít nhảy việc hơn trong tương lai

Nhân viên muốn được công nhận bằng những kĩ năng và quan điểm họ đưa đến bên bàn họp. Bạn càng thúc đẩy, họ càng được nhắc nhớ về vai trò của họ trong bức tranh tổng thể của công ty. Việc này không tốn của bạn nhiều công sức và thời gian.

Ví dụ, ở cả Make-a-wish và Novant Health, lãnh đạo đều khuyến khích nhân viên tự tạo ra chức danh cho mình, một sự thay đổi có thể nuôi dưỡng cách mỗi người tự làm bật sự đóng góp khác biệt của họ cho nhóm

Thử nghiệm

Cách thứ hai để khởi động cơ chế mưu cầu là tạo ra một vùng thử nghiệm an toàn, nó bao gồm cách xử sự và những hoạt động kết nối để hỗ trợ. Cách xử sự không chỉ khuyến khích được cơ chế mưu cầu, nó còn đẩy lo lắng và sợ hãi lùi về đúng nơi đúng chốn.

Dĩ nhiên, những cảm xúc tích cực sẽ quan trọng theo cách riêng của nó. Nó không chỉ là cư xử có vẻ tốt. Vùng thử nghiệm an toàn tạo ra những động lực từ bên trong, còn quyền lực hơn những động lực bên ngoài, bởi nó cơi nới sự sáng tạo. Công ty nhanh lẹ hơn sẽ khuyến khích nhân viên nghĩ về những cách tiếp cận mới, và bắt tay vào làm thử, sau đó nhận phản hổi xem thị trường có chấp nhận ý tưởng của họ hay không.

Nghiên cứu này chỉ rõ việc đóng khung thay đổi và cải tiến như là một cơ hội để thử nghiệm và học hỏi, thì tốt hơn là đóng khung chúng như là một tình huống cần thực thi – mà thứ này chỉ khiến con người trở nên lo lắng, sợ rủi ro và thiếu sẵn sàng để theo đuổi và đương đầu với khó khăn.

Có trường hợp ví dụ như sau, nhân viên trong một nhà máy sản xuất ở Ý đã học cách tinh gọn quá trình sản xuất nhờ vào việc chơi Lego nhiều hơn là chơi với bếp. Sau đó, họ được thử nghiệm chuyển giao dòng sản phẩm sử dụng công nghệ mới. Với hai tuần, nhóm sản phẩm đã tự làm nên quy trình sản xuất tinh gọn riêng, giảm thiểu khiếm khuyết nội bộ trong 30% và tăng năng suất 25%.

Mục tiêu

Cảm giác về mục tiêu không chỉ đến từ sự chữa trị và cải thiện thế giới. Cảm giác về mục tiêu cũng kích thích khi chúng ta có thể nhìn thấy nguyên nhân và hệ quả của những điều chúng ta đã bỏ ra ban đầu vào quá trình. Ví dụ, cảm giác về mục tiêu bay vút lên khi chúng ta có những sự hiểu biết sâu sắc về môi trường và những gì sẽ có hiệu quả hơn. Cũng vậy, ta có được cảm nhận về mục tiêu khi ta có thể trải nghiệm trực tiếp rằng làm sao những sự đóng góp của mình có thể giúp người khác,  và giúp nhóm mình thực hiện kế hoạch.

Ví dụ, khi lãnh đạo đưa những học sinh ưu tú vào trung tâm gọi điện để cảm ơn những nhà hảo tâm với đóng góp của họ trong chiến dịch gây quỹ, những người này trở nên kiên định hơn và nhiều cuộc gọi đến hơn trong ca trực của họ. Và, bởi vì họ có nhiều kết nối cá nhân hơn vào lý tưởng của mình, mỗi cuộc gọi có được hiệu quả bền vững, họ gây quỹ trung bình $9,704,58 so với $2,459,44 cho những cuộc gây quỹ mà họ không nói chuyện với những học sinh ưu tú.  

Luôn giữ điều này trong tâm trí, việc thấm nhuần được cảm giác về mục tiêu sẽ không hiệu quả khi nó chỉ xảy ra một lần. Nó không thể là một câu của lãnh đạo cấp cao trong buổi nói chuyện trước công chúng về lí do tại sao sản phẩm của họ giúp được khách hàng. Mục tiêu sẽ có hiệu quả nhất khi mà nhân viên giao tiếp trực tiếp với những người có thể bị ảnh hưởng bởi công việc của họ. Giống như nhân viên Microsoft được khuyến khích dành nhiều thời gian hơn cho khách hàng, khả năng thấu hiểu những vấn đề của cách hàng được đặt lên đầu tiên. Một quản lí dành một tuần ngoài đường phố với nhân viên an ninh, ví dụ thế, để tìm hiểu xem khi nào và ở đâu thì những giữ liệu từ xa có thể giúp đỡ họ. Hoặc một quản lý khác, dành 2 ngày trong bệnh viện để xem nếu không sử dụng giấy tờ nữa thì sẽ thế nào.

Việc kích hoạt cơ chế mưu cầu thực ra không mất quá nhiều thời gian. Đối với nhà lãnh đạo, chốt lại thì tiềm năng là thứ luôn chảy ngay dưới bề mặt, và không cần phải nói những lời quyến rũ mê hoặc để chạm vào loại năng lượng này. Tất cả những gì cần làm là có ý thức, có nỗ lực để dẫn dắt sự biểu lộ cá nhân, tính thử nghiệm và việc cá nhân hóa mục đích cho tất cả những thứ mà chúng ta đang làm.

Để lại bình luận

Loading Facebook Comments ...
0 Comments

Leave a Comment